DANIELE MADUREIRA
SÃO PAULO, SP (FOLHAPRESS) – “Preciso de ‘mais gás’ em você”. A cobrança sutil, em um email enviado pelo chefe poucas semanas depois de iniciar o novo trabalho, deixou Renato (nome fictício), 36, incomodado. Analista sênior de TI de uma grande empresa de telecomunicações, ele tentava fazer o seu melhor depois de herdar tarefas de um colega recém-demitido, delegadas pelo chefe que tirou férias logo após a sua contratação, no regime remoto.
O incômodo inicial deu lugar a um mal-estar profundo quando, nas reuniões online, ele, um analista sênior, passou a ser comparado depreciativamente com um analista júnior. Críticas enviadas pelo chefe por email não raro tinham outros analistas copiados, alguns com dez anos ou mais de casa, que deixaram de ser promovidos com a chegada de Renato.
Contratado em meio à pandemia e morando em Belo Horizonte (MG), distante da sede da empresa, em São Paulo, ele não encontrou receptividade na equipe. Não sabia com quem conversar para resolver dúvidas simples, enquanto questões urgentes, que envolviam terceiros, demoravam horas para serem respondidas. Passou a trabalhar de madrugada para conseguir solucionar pendências sozinho.
As cobranças por resultados aumentavam. Renato diz que o chefe repetia que ele era um analista sênior em uma das maiores empresas do setor do mundo, e que por isso ele saberia como agir, uma vez que a empresa não tolerava erros.
Mas Renato já não sentia mais confiança em si mesmo e começou a sofrer de ansiedade, enfrentando episódios de pânico quando avistava o nome do chefe nas chamadas do celular. Achava que seria demitido a qualquer momento.
Ele afirma que se sentia “um lixo”.
O problema de Renato e de 78% dos altos executivos do país se chama “chefe tóxico”. Foi o que identificou uma pesquisa feita pela consultoria em gestão e educação executiva BTA Associados, entre março e abril deste ano, com 321 profissionais dos níveis de gerência, diretoria, presidência e conselhos de empresas.
“Perguntamos aos executivos se eles já trabalharam ou trabalham com um chefe tóxico e 78% disseram que sim”, afirma a psicóloga Betania Tanure de Barros, sócia da BTA e especialista em comportamento organizacional.
Como principais características de um chefe tóxico, que pratica assédio moral, os executivos apontaram desonestidade, agressividade, narcisismo e incompetência.
“É um perfil completamente oposto ao de um líder de referência, apontado pelos entrevistados como alguém íntegro, com visão estratégica, competência técnica, que tem escuta aberta, boa comunicação e empatia”, afirmou Betania. A pesquisa identificou que 82% já trabalharam ou trabalham com um líder assim.
26% ACREDITAM QUE VÃO ADOECER POR CONTA DO TRABALHO
A maior parte dos executivos ouvidos na pesquisa da BTA diz sofrer hoje algum nível de assédio moral no trabalho. Os casos mais graves indicaram altos níveis de angústia para 42% dos entrevistados, de ansiedade para 60% e de estresse para 62%. Mais de um quarto dos executivos (26%) afirmaram que podem adoecer com o trabalho.
“Durante a pandemia, as empresas acabaram negligenciando, de alguma maneira, o treinamento dos líderes. Houve muito investimento em tecnologia, mas liderança ficou em segundo plano”, afirma Betania. No final de 2020, outra pesquisa da BTA apontou que 84% das companhias tinham intenção de reduzir ou, no máximo, manter os investimentos em desenvolvimento dos seus executivos.
“Agora há uma predominância de líderes com competências medianas em um ambiente altamente demandante”, afirma.
Ao mesmo tempo, o trabalho remoto permitiu um nível de assédio maior em termos de cobrança, porque não existem espectadores, diz Tatiana Iwai, professora de comportamento e liderança do Insper.
“O executivo não está diante de uma equipe, a não ser em reuniões online, e os diálogos são privados”, afirma Tatiana. “Neste tipo de ambiente, a pressão pode ser muito mais intensa.”
As empresas reconhecem e mantêm este tipo de liderança tóxica porque, na maioria das vezes, ela entrega resultados, diz a sócia da BTA, Vânia Café.
“Justamente pela assertividade e certa agressividade destes líderes na condução da equipe, eles conseguem cumprir metas. Isso leva a empresa a relevar o comportamento tóxico”, afirma a especialista.
Tatiana Iwai destaca, no entanto, que grandes escândalos corporativos -como o que ocorreu com a Caixa Econômica Federal recentemente- não acontecem da noite para o dia.
“São comportamentos tóxicos que vão se tornando regulares e acabam moldando a cultura daquela empresa”, diz ela. “No entanto, em algum momento, tudo isso vem à tona e compromete a imagem da companhia com todos os seus públicos de interesse: funcionários, fornecedores, consumidores, comunidade e investidores.”
EMPRESAS TÓXICAS TÊM MAIOR ROTATIVIDADE
A contrapartida do comportamento de assédio moral é a dificuldade de atração e a perda de talentos, diz Vânia Café. “As empresas criam reputação no mercado, com base na sua cultura de liderança. Uma empresa -ou equipe- de alta rotatividade pode ser um indicativo de assédio moral”, afirma.
Flávio (nome fictício), 45, está há décadas na área de vendas e se orgulha de saber trabalhar sob pressão. É executivo de contas de uma multinacional de tecnologia e atende clientes do governo federal, em Brasília.
Ele afirma que as empresas costumam estipular metas superestimadas porque, caso algum setor falhe, outro pode compensar. Flávio também diz que os chefes fazem pressão para que os vendedores se tornem amigos dos clientes, sem entender que a construção desse tipo de relação é demorada.
O problema é que, quando chega o fim do ano e o executivo precisa atingir sua meta, começa a assumir riscos.
Ele conta que, em seu trabalho anterior, fez uma encomenda de equipamentos para alguns clientes que, posteriormente, desistiram da compra. Quando isso ocorreu, ele relata ter sido alvo de muita pressão -segundo Flávio, seu chefe gritava: “Tem milhões de reais em equipamentos parados. Você prometeu que sairia dia 15 de agosto e agora é 30 de setembro e está tudo parado. A divisão América Latina e a divisão Américas contavam com isso. Como você falha assim? É o segundo mês que você falha”.
Como resultado, diz ter desenvolvido um quadro de ansiedade. Ele conta que passou a ter dificuldade para se concentrar, que não podia mais beber, porque o álcool o desequilibrava emocionalmente, desencadeando choros, e que teve problemas de libido.
A saída que encontrou foi terapia e a religião espírita, diz. Um tempo depois, deixou o trabalho.
Hoje Flávio reclama da carga de trabalho, que aumentou muito na pandemia. Segundo ele, são inúmeras reuniões todos os dias, e cada uma define uma nova tarefa a ser realizada por ele. O vendedor diz ainda que não consegue mais impor limites ao seu horário de trabalho, usando o tempo antes e depois do expediente para ter um momento privado para pensar e definir estratégias.
Agora, ele diz que já estuda um plano B: dar adeus à vida executiva e se concentrar na vida no campo.
WHATSAPP NO LEITO DA UTI
Já Renato, em Belo Horizonte, deixou depois de seis meses a empresa de telecom e passou a trabalhar em uma companhia de tecnologia. Ainda hoje faz terapia, mas já superou as crises de pânico.
A gota d’água para ele no antigo emprego foi a falta de empatia do chefe com a sua doença: Renato pegou Covid no início de 2021 e ficou 20 dias internado, 10 deles na UTI. Ele diz que sua imunidade estava baixa porque vinha dormindo mal e comendo muito em razão da ansiedade, e que pertencia a um grupo de risco, por ser obeso. Renato diz ter ficado com 70% do pulmão comprometido.
Levou o laptop para o hospital e continuou trabalhando. Alguns dias depois, porém, avisou o chefe que seria encaminhado à UTI, por conta do agravamento do quadro, e levaria apenas o seu celular pessoal, para se comunicar com a mulher.
Cinco dias depois, em um dos momentos mais críticos da terapia, quando estava sendo submetido ao ventilador mecânico para suprir a carência de oxigênio, sem conseguir falar, recebeu uma mensagem por WhatsApp: “Oi, quando puder, me liga”. Era o chefe, querendo que Renato providenciasse um atestado médico.QUAL É O PERFIL DO LÍDER TÓXICO?
Desonesto – 23%
Agressivo e desrespeitoso – 22%
Narcisista – 20%
Incompetente – 13%
Centralizador e autoritário – 11%
Exerce pressão excessiva – 6%
Inseguro – 5%
Fonte: BTA AssociadosQUAL O PERFIL DO LÍDER DE REFERÊNCIA?
Íntegro – 28%
Está aberto a ouvir e desenvolve boa comunicação – 24%
Tem visão estratégica – 17%
Tem competência técnica – 13%
Tem empatia – 11%
Descentralizador – 11%
Desenvolve pessoas e a equipe – 11%
Motiva pessoas e a equipe – 10%
Fonte: BTA Associados
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